上司についての悩み

少しでも気に入らないことがあると嫌な態度をとる上司がいて、報告できない|上司についての悩み

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少しでも気に入らないことがあると嫌な態度をとる上司がいて、報告できない。このような上司についての悩み・困りごとで悪いのは、あなたではなく上司や組織です。上司の振る舞いを改善させるため、組織が施策をうつ。あなたやあなたのいる組織(会社等)のために、「安全基地」という概念で組織が対処すべき問題です。

あなたの思いは実現されるべき

あなたの会社(組織)や部署がより良いものになるためにという思いをいかすために。それがいかされないのは、人情的にも実利でももったいない。先にも述べた日本の文化も、変わるべきときは変わるべきものだ。

組織にとって負債な上司は、部下に報連相や新たな物事への挑戦をさせない・拒む

問:部下の報連相の不足や遅れ、部下に新たな物事への挑戦意欲や行動がみられないわけは?

答:「上司の顔色を伺いそれを悪くしないようにし、上司の成してきたことを否定しないような振る舞い」を要求しているからだ。

上司の指示の下働く人は「上司(マネージャー)へ報連相をしにくかったり、新たな物事への挑戦の提案や努力ができないのは環境だ」という。そして上司は「部下の報連相の不足や遅れ、部下に新たな物事への挑戦意欲や行動がみられない」という。と両者言うが、組織にとって変わらなければならないのは上司だ。責任を取る仕事をするのが上司だからだ。一方、部下に挑戦させそれを管理するのが仕事であって、何でもかんでも挑戦させないことが仕事ではない。当たり前だが、社会の変化に対応するには、新たな物事への挑戦もしなければならないからだ。今通用しているビジネスが未来永劫通用するものではないだろう。

報連相をすると、嫌な対応を返す。そもそも日本や各組織の文化によっては、ビジネスの報連相ですら「上司の顔色を伺いそれを悪くしないようにし、上司の成してきたことを否定しないような振る舞い」を要求する組織になっている。などなど、上司は部下のメンタルに負荷を与えるかたちで報連相をコントロールする。よって、どうしてもといった内容の報連相だけしかできなくなったり、内容によっては報連相できなくなったりする。最悪の場合、それが原因で事故が発生する。改めて言うまでもないが、これでは「ビジネスの成果<上司の顔色」である。しかし、上司からすると、「おいおいそんな指示出してない、勝手に怖がって報連相してこないほうが悪い」という論理もある。

時代とともに改善できるようになった生産工程、無駄工程の削減やより効率の良い生産方法の採用をするために提案することもあるだろう。そもそも日本や各組織の文化によっては、ビジネスの報連相ですら「上司の顔色を伺いそれを悪くしないようにし、上司の成してきたことを否定しないような振る舞い」を要求する組織になっている。しかし、「…という価値観は間違っている、頑張って乗り越えることに価値がある」などと言い、新たな物事への挑戦を許さない上司もいる。

以上のような上司の主張、これが正しい正しくないというのはこの場で重要ではなく、組織(企業)のゴーイングコンサーンには、部下に報連相や新たな物事への挑戦をしていくことが必要なのだ。「ビジネスの成果<上司の顔色」をさせるような上司は人的負債だ。

問題はそれだけではない|リスクや懸念点の報連相がされない・新たな挑戦ができないジリ貧という現状維持をうむ

上司(マネージャー)へ報連相をしにくかったり、新たな物事への挑戦の提案や努力ができない環境ではないでしょうか? その対人関係の恐れは、マイナスの情報の報連相をした際や新たな物事へ挑戦して失敗した際、自身の人事的な立場・人間関係上の立場が傷つけられる恐れが原因だ。あなた自身やあなたの周りの人がそのような対人関係の恐れを感じているとしたら、個人ではなく組織として解決すべきだ。組織的安全基地があれば、「報連相が遠慮なく行える組織・新たな挑戦の提案がしやすい組織」になります。組織に属する人が報連相や新たな挑戦の提案をするのに戸惑うことをなくすことで、リスクや懸念点の報連相がされない現状維持・新たな挑戦ができないジリ貧という現状維持という現状維持から脱することもできる。

組織にも組織全体のためにその上司(マネージャー)の状況を改善する動機はある。

人的安全基地な上司はどんな振る舞いをするか?

理想の上司の振る舞いは、部下の人的安全基地である上司だ。上司は部下にとって、「安心して報連相でき、また新たな物事への挑戦の提案・実施ができる上司」であるべきだ。

組織や同僚や部署のために言う事・やることがあったり、同じ仕事するのに新しいやり方で早く終わるやり方の提案があったり、組織が今後も維持・発展していくためには新しいことやったほうがいいこともある。だからこそ、上司も「別にあなたをけなすためや、尊重しないために言ってるわけではない」と理解するべきだ。そのように意味や意図をとることが可能なことは言わない方といった文化はいい加減変えませんか?

問題は上司が人的安全基地でないこと

上司は部下が恐れることなく報連相すること、新たな挑戦の提案ができる振る舞いをしているべきだ。そのような振る舞いは上司は部下の人的安全基地であると言える。(人的)安全基地とは「心細いとき、そのことを素直に話せて、頼ることができる人のこと。安全基地に頼ると、安心したり、もう一度やってみようと思ったりできる存在」だ。先ほども紹介したが、心理的安全性という概念もある。当方では心理的安全性を、心理安全性を含有した組織的安全基地として紹介している。組織的安全基地と心理的安全性の違いがある。心理的安全性ではマイナスの情報(リスク情報等)を恐れることなく話すことができることを組織の特性としているが、組織的安全基地ではそれを組織内の他の人間が持つものとしていること。組織的安全基地ではそれを実現するためにその他の人間が安全基地になれることに着目している。そのため、目指す状態としては大した違いはない。心理的安全性を導入・維持するならば組織に属する人が安全基地になる必要がある。安全基地という名前が入っていた方がわかりやすいため、組織的安全基地を紹介している。

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解決の鍵は「上司が部下の人的安全基地になる」こと

上司には今までの振る舞いとは決別し、部下の人的安全基地になってもらう必要がある。上司が部下の人的安全基地になるには、会社(組織)が上司に教育をする必要がある。また、組織文化にも関わることであり、組織の経営方針や職務規定に「従業員に人的安全基地を提供する」ことを追加したり、それらを改善をしてもらう必要がある。

解決手段として組織的安全基地の導入する

上司が人的安全基地になるには、上司がその方法を身につけること、上司がそのように振る舞える環境が必要だ。

組織的安全基地の三つの効果


・懸念の共有ができる

・リスクの進言を恐れずにできる

・失敗の共有が怖くない

組織的安全基地は、「その組織にいる人が周りの人の人的安全基地になれるよう文化・規則・教育が整えられている状態」のことだ。組織的安全基地があることで「報連相が遠慮なく行える組織・新たな挑戦の提案がしやすい組織」となる。

組織的安全基地があることの代表的な効果は周囲の人の言動を恐怖で支配する・縛る人がおらず「懸念の共有ができる、リスクの進言を恐れずできる、失敗の共有が怖くない」ことだ。

組織的安全基地がある状態では、周囲の人の言動を恐怖で支配する・縛る人がおらず「懸念の共有ができる、リスクの進言を恐れずできる、失敗の共有が怖くない」というメリットを得られる。

組織的安全基地の効果は以下の3つだ。

・懸念の共有ができる

・リスクの進言を恐れずにできる

・失敗の共有が怖くない

組織的安全基地の3つの効果を得ることで、リスクや懸念点の報連相がされない現状維持・新たな挑戦ができないジリ貧という現状維持という現状維持から脱することができる。

順番を逆にすれば、…

「安全基地となれる人がいない」

「リスクの報告制度が活用されずに事故がおこる」

「管理監督者の自分にとって面倒事を起こしてほしくないよう、周りの人に無言の圧力・威圧をかけらている」


だから、「懸念の共有ができず、リスクの進言もできず、失敗の共有もされない組織」になっている。組織的安全基地がない以下の状態を解消するべきだ。

だ。

こちらは、組織的安全基地を導入例だ。

(報連相がない・しない・されないのはなぜで、どうしたら行うようになるか?)

問題…報連相がないことで、将来に向けた適切な判断ができない。発生している問題がどうしようもない状態に深刻化して発覚する。.etc

原因…相手に面倒な話を持ち込むと、(それが違法な言動やハラスメント認定されるような内容でなくとも)不機嫌に対応されたり、自身の立場が悪くなったりすることが恐れとして行動を制限されること。

対策…人々が周りの人の人的安全基地となれるような規則に改良を加え、周りの人の人的安全基地となれるように教育制度を整える。

組織的安全基地を導入・維持するには?

問:組織的安全基地を導入・維持するには?

答:文化・規則・教育の改善で組織的安全基地を導入・維持できる。

文化・規則・教育の改善で組織的安全基地を導入・維持できる。

従業員へのアプローチは「以下で説明する導入施策→業績評価→[改善し再スタート]」という流れ。企業文化へのアプローチは「以下で説明する導入施策→心理的安全性評価→[改善し再スタート]」というもの。

組織的安全基地の導入の手段では、従業員の教育システム、組織的安全基地の重要性を明確に示すメッセージや規則制定があげられる。導入施策後、どのような状況だったら導入できていると言えるか? これは「表1.2 心理的安全性に関する意識調査(『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』エイミー・C・エドモンドソン,村瀬俊郎,野津智子 英治出版 Kindle版)」を従業員アンケートし、一定の基準を満たすことで示すことができる。

導入した組織的安全基地を維持するには、「組織的安全基地の文化を壊す人」を排除しなければならない。「組織内に蔓延る無言の圧力・威圧」を生み出し、組織的安全基地が壊される。組織的安全基地を維持するためには排除しなければならない。また、新入社員や転入社員向けの教育機会の確保も必要だ。

当方があなたに代わって、あなたの職場に組織的安全基地を導入いたします|「働く方全て」へ

あなたの会社(組織)や部署がより良いものになるためにという思いをいかすために。それがいかされないのは、人情的にも実利でももったいない。先にも述べた日本の文化も、変わるべきときは変わるべきものです。

会社にマネジメント職の方に教育機会の提供することや、組織風土を変えるための規定整備を提案をさせていただきます。

ご連絡いただきましたあなたの個人情報は伏せ、あなたの職場に導入のご提案をさせていただきます。
※なお、提案時の資料に使うため、「御社の従業員様よりご依頼があったことがわかる資料(例.名前や役職が伏せられた社員証の写真など)」を添付いただけますと幸いです。

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